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续卡率为导向的会员店，是另一套商业逻辑。
文
谢康玉
来源
未来消费APP（ID:lslb）
封面来源
视觉中国
“会员店火了，山姆怎么看？”这大概是山姆最近被问到最多的问题。
作为首批进入中国，且最早推行付费会员制的外资零售企业，山姆花了二十几年的时间去教育市场，不断去向中国消费者解释付费会员制是什么，以及购买会员能提供什么差异化的商品和服务。
孤独前行多年，终于，这个市场热闹起来了。近一个月，就有永辉、家乐福、华联、fudi多家入局，在此之前还有年开出首家店的Costco，去年开出X会员店的盒马，重拾会员制的麦德龙，为此麦德龙还挖走了山姆的多位高管，可见其复兴会员制之决心。
市场的火热，对于山姆来说，无疑是利好，这意味着有更多的参与者来共同教育市场，使这个市场变得更大，但一方面山姆也需要回答的是，面对竞争，山姆的壁垒在哪里。
会员店是“做窄”
“从技术层面上，会员是付费进来的，那你的商品一定要很棒很强，这需要专业的买手。只有专业买手还不够，你背后还要有规模的支撑，因为你没有规模的话，很难获得成本的优势。”
在日前接受36氪-未来消费采访时，山姆会员商店中国首席采购官张青，这样回答我们关于会员制模式门槛的问题。
同时在她看来，比起技术层面，更大的门槛在于心智上，因为会员制商超，在很多时候都是反商业逻辑的。
首先，会员价值需要有效率来保证，这决定了SKU不能太多，直观来说就是精简SKU才能让让会员店在单一SKU上做到更大的量，从而提升对上游的溢价能力，让利给会员。
但这也就意味着，会员店只能服务于一部分客户。所以说要想做出会员价值，就不能去想覆盖更多人群、品类或模式，只能盯准一个垂直领域，这与很多人想象的会员制模式是不一样的。
“所以我们说这条寂寞的路，你能不能熬得住作为先驱者的寂寞，你要先想办法让自己变得优秀之后才能变大。但是现在很多市面商业逻辑是反过来的，认为要先变大才能变优秀，要先有规模然后再去谈价值。”张青这样对36氪-未来消费说道。
山姆将这种“做窄”的模式定义为垂直型经济，也就是只服务于一批会员，位于一、二线城市的中产家庭，他们追求的是更加“愉悦型”生活品质的人。按照山姆的内部调研，在一、二线城市中产家庭大概有万。
比起毛利，更看中续卡率
熟悉会员店的人应该知道，不同于传统商超，山姆采取的是“买票入场”的模式，也就是只有成为会员，你才能进店购物，而且，山姆走的也不再是传统零售商赚差价的模式，而是以会员年费作为核心收入来源。
每年会员费占营收的占比虽然不算高，但却贡献了营业利润的大部分，而差异化的商品和服务、有竞争力的价格，让用户选择付费成为会员，而这几者加成之下也让顾客的用户粘性相较其他传统商超更强。
这意味着续卡率是山姆更加看重的指标，续卡率又指向的是，是否持续有让顾客有想办卡、续卡的商品。
山姆内部有句话：“如果你新商品的成功太高，说明没有敢于冒险，也就无法培养出让会员流连忘返的‘英雄单品’。”
所以山姆的第二个反逻辑是忍得住失败。“在很多的业务模式当中，大家对成功看得很重，产品能不能成功？销量低的不行，利润低的不行。但是在我们这里，我们欣赏失败。因为我们知道，每孕育一个‘英雄单品’，都需要有失败的商品去铺垫。”张青这样说到。
所谓“英雄单品”，就是会员渗透率和复购率高的商品，举例来说，在选品时，很多商家都会选择销售高、毛利高的，但山姆采购团队的思考是，会员购买一款商品不会计算毛利，不会在乎它是否受欢迎，而只
